En un giro estratégico que prioriza la fortaleza interna sobre la fachada, la reconocida cadena de tiendas departamentales Atléticos ha implementado una profunda reestructuración en su gestión de talento. Ante una perceptible caída en sus ventas, la empresa familiar, con más de cuatro décadas de trayectoria y una red de más de 80 sucursales, decidió ir más allá del análisis superficial de inventarios, precios y estrategias de marketing. La verdadera raíz del problema, según revelaron sus diagnósticos, residía en la gestión de su capital humano y la falta de liderazgo efectivo en sus puntos de venta.

El Diagnóstico Interno: Más Allá de los Números

Enrique Martínez Torres, responsable del área de Recursos Humanos de Atléticos, emprendió una misión personal: recorrer las sucursales para comprender de primera mano la operación y las necesidades de los colaboradores. Su hallazgo fue contundente: la empresa, a pesar de su longevidad y crecimiento, apenas comenzaba a formalizar su departamento de RH. Al regresar, su cruda evaluación al director general fue que la empresa carecía de verdaderos gerentes, a pesar de contar con personal asignado a esa función en cada tienda. "Una cosa es tener a alguien cubriendo el rol y otra que sea gerente. Gerenciar es algo distinto", explicó Martínez durante un webinar especializado en la construcción de marcas empleadoras.

Este descubrimiento fue el catalizador para un cambio de paradigma. Atléticos comprendió que la efectividad de sus gerentes era un pilar fundamental, no solo para la operación diaria, sino para el compromiso general de los equipos. Estudios como los de Gallup sugieren que los gerentes son responsables de hasta el 70% de las diferencias en el compromiso de los empleados. Por ello, la empresa decidió fortalecer el liderazgo, estandarizar procesos y capacitar a quienes estaban al frente de las tiendas, antes de invertir en certificaciones externas o en la promoción de una imagen de "buen lugar para trabajar".

La Cultura se Forja Antes de Comunicarla

La estrategia de Atléticos se basa en un principio fundamental: la experiencia cotidiana del trabajador debe ser el reflejo fiel de la cultura organizacional. Las publicaciones en redes sociales, los obsequios o las oficinas atractivas pueden ser herramientas de comunicación, pero pierden toda su efectividad si la realidad interna contradice ese discurso. Los líderes directos, los gerentes de tienda en este caso, juegan un papel crucial en moldear esa experiencia diaria.

La empresa, que opera también bajo marcas reconocidas como The North Face, Vans y Timberland, y emplea a cerca de 520 colaboradores, entendió que la caída en ventas no podía explicarse únicamente por factores comerciales. Al incorporar indicadores de Recursos Humanos como la rotación de personal, la cobertura de vacantes, el ausentismo, la capacitación, el desempeño y la antigüedad, lograron establecer una correlación directa entre la preparación de sus líderes y los resultados comerciales.

"Si una persona no está capacitada, cuesta más que si está capacitada. Y si tienes miedo de que se vaya después de capacitarla, mantenerla sin preparación cuesta todavía más", afirmó Martínez. Esta reflexión subraya la importancia de la inversión en el talento interno como una estrategia de ahorro y eficiencia a largo plazo. Atléticos optó por corregir la experiencia interna, profesionalizar a sus gerentes, ordenar sus procesos y definir claramente la cultura que deseaba construir, antes de proyectar una imagen externa.

Coherencia y Necesidades Reales del Empleado

Erika Chafino, fundadora de Código 111, refuerza esta visión al señalar que una marca empleadora genuina debe nacer del conocimiento profundo de los trabajadores. Cada plantilla tiene necesidades únicas, y lo que funciona en una organización puede ser irrelevante en otra. "Hay que diseñar una estrategia basada en los colaboradores que tienes y en las necesidades que ellos manifiestan", sostiene Chafino. La recopilación de esta información, a través de conversaciones, encuestas y reuniones con líderes, es esencial para definir una propuesta de valor para el empleado que sea auténtica y resonante.

Copiar beneficios de otras empresas puede resultar en una estrategia visualmente atractiva pero desconectada de la realidad interna. La propuesta de valor debe definir claramente lo que la organización ofrece y espera a cambio, y esta promesa debe manifestarse en todos los niveles: liderazgo, procesos, capacitación, reclutamiento y oportunidades de desarrollo.

La coherencia también debe ser evidente desde el primer día. Un proceso de onboarding efectivo, que detalle responsabilidades, reglas de trabajo, cultura y expectativas de desempeño, es fundamental. Un regalo de bienvenida puede ser un detalle, pero no sustituye la claridad y la inmersión en la cultura de la empresa. "Una bienvenida está lejos de darle a un colaborador un termo y que diga ‘ya me siento parte de la empresa’. Lo importante es que viva la cultura", advierte Martínez.

Katherine Vargas, Partnership Manager para Latinoamérica de Teamtailor, añade que la adecuación cultural debe evaluarse también durante el proceso de contratación. Un candidato puede poseer las habilidades técnicas necesarias y tener un buen desempeño en las entrevistas, pero enfrentar dificultades si las dinámicas de la organización no se alinean con su forma de trabajar. Un reclutamiento exitoso, por tanto, debe partir de una descripción clara del puesto y de las expectativas de la empresa, para evitar la frustración y la alta rotación temprana.

El Riesgo de la Promesa Rota

Cuando la comunicación externa de una empresa crea expectativas que no se corresponden con la experiencia real de los empleados, se genera una brecha que puede ser perjudicial. Las campañas de reclutamiento, las fotografías de actividades y los distintivos pueden elevar las expectativas de los candidatos, pero si la realidad interna es diferente, la rotación puede acelerarse y la reputación de la organización puede verse seriamente dañada.

La construcción de una marca empleadora sólida y creíble, como demuestra el caso de Atléticos, es un proceso continuo que requiere la participación activa de múltiples áreas de la empresa, incluyendo Dirección General, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones y Marketing. Cada una de estas áreas, si bien persigue objetivos distintos, debe colaborar para asegurar que la promesa externa se alinee con la experiencia interna, fortaleciendo así la lealtad del empleado y, en última instancia, impulsando los resultados del negocio.